最後下班的人，先離職
每周分享第 20 期
最後下班的人，先離職
前陣子在書店架上看見一本書，書名是《最後下班的人，先離職》。
雖然標題有點殺人，但是翻了幾頁之後，還是勾起了我出社會第一份工作的一些回憶，那段總是最後一個關辦公室燈火的日子，雖然不是因為這個理由離職，但現在回想起來，真的很不健康。
雖然標題有點殺人，但是翻了幾頁之後，還是勾起了我出社會第一份工作的一些回憶，那段總是最後一個關辦公室燈火的日子，雖然不是因為這個理由離職，但現在回想起來，真的很不健康。
換了一份工作之後，開始注重起「時間管理」，學習如何在有限的時間內，完成無限的任務。
最近，因為有位同事過不了這個檻，離職了。所以想藉著這篇文章，討論什麼樣的組織架構、人力配置、合作方式，才適合快速擴張中的新創公司。
為什麼常常加班？
大部分的人認為，超時加班是公司或管理階層該解決的問題，但員工其實也是當事者之一。
要解決這個問題，就必須先掌握「為什麼常常加班？」的本質原因。
加班的理由通常可分為兩大項，首先是因為某些緣故，導致想下班也「無法下班」，其次是其實可以下班，卻「不下班」。
其中「工作做不完」這點似乎還能繼續探討背後的原因。比如「工作負荷太重」，任務多到在上班時間內做不完。另一個原因是工作量正常，但是「工作效率不彰」，可能是「團隊的進度拖延」，也可能是個人的「工作方式有問題」。
接著針對「不下班」的問題，把所有想得到的理由全部列出來。「熱愛工作」、「想賺加班費」、「回家也沒事做」。這三個原因之中的「想賺加班費」，還有可能是因為「薪水太低」，或是薪水不錯，但「需要更多錢」這兩個理由。
整理所有原因或理由之後可以發現，在各種常常加班的原因之中，摻雜著「職場問題」與「個人問題」。
本文不探討諸如「熱愛工作」之類的個人問題（熱愛工作你還會離職？）。
焦點放在職場問題：
- 不能下班的氣氛
- 需要待命
- 工作負荷太重
- 團隊的進度拖延
- 薪水太低
要快、要好、要便宜
一個成功的專案，通常有三個要素：
- 完成的時間要「快」
- 完成的成本要「便宜」
- 完成後的品質要「好」
如果老闆們希望「要馬兒好，又要馬兒不吃草」，通常會得到一個「做夢」的答覆。
但是換個角度想，如果你的團隊能夠達成呢？贏過競爭對手的機會是不是又多了一分？
夢想還是要有的，萬一實現了呢？ — — 馬雲
網站和遊戲的產品特性不太一樣，開發的方式也有所不同。
開發一款遊戲，通常是在決定好上線日期之後，就可以開始一段不受干擾的完整開發週期。上線之後，就繼續下一款新遊戲的開發。
但是網站不一樣，網站是從一開始就在線上的產品，需要一直不斷迭代，除了開發團隊自己的開發週期要顧好之外，隨時還會有來自其它部門的額外需求。如果加上又是新創公司，那麼可以想像開發團隊平時手忙腳亂的場景。
這位離職的同事是一位 PO（Product Owner），他需要面對來自三方的壓力：
- 老闆 → 公司有既定的目標要完成，這些會轉化為開發團隊的績效（KPI）
- 外部團隊 → 額外的需求，例如客服人員回報的 bug、行銷團隊希望幫忙查詢的資料，或是因為主機掛掉，業務無法向客戶交代之類的問題
- 內部團隊 → 技術債、想要重構、對架構選型的意見、找不到有權限的人、資源被拉走導致進度拖延等問題
如果碰上個性不擅長指派人力，那麼壓力就會都扛在他身上，久而久之承受不住，就離職了。
三角貿易
三角貿易（英文：triangle trade）起源於 16
世紀的歐洲。最著名的是歐洲，西非以及美洲之間的大西洋三角貿易：
- 歐洲 → 西非：酒精、軍火、紡織品等工業製品
- 西非 → 美洲：奴隸
- 美洲 → 歐洲：貴金屬、礦石、蔗糖、菸草、咖啡、可可、糧食等農產品及原材料
回來看 KPI
這件事，一間公司的績效量化指標通常可以歸類為三種，剛好對應專案管理的金三角：
- 品質 = 要好
- 時程 ＝ 要快
- 營收 = 要便宜（營收提高，相對成本就下降）
因此，我建議可以將團隊分為三個 team：
- Cheap Team → 負責替公司帶來營收（money）
- Good Team → 負責解決產品品質問題（quality）
- Fast Team → 負責加速公司運作（time）
Cheap Team 負責：
- 公司長期目標（Roadmap）的新功能（Feature）開發
Good Team 負責事項：
- 來自產品本身的需求（例如：客服回報的 Bug）
- 撰寫測試案例
- 重構技術債
Fast Team 負責事項：
- 其它額外的需求（例如：資料查詢、埋追蹤事件）
- DevOps，將日常瑣碎的事務自動化
- SRE，基礎設施的維護（例如：主機掛了、流量爆了）
- 活動網頁
當然，這樣的分配可能會造成「被分配在某個 team
的人沒有成就感」的問題，所以可以根據團隊的特性調整，例如每一季輪調一次，這樣一來除了可以解決倦怠感，二來透過輪流，還能夠讓不熟悉相關事務的人可以去向他人請教學習，達到溝通交流的目的，也解決「這個業務只有他會，所以每次都找他」或是「萬一他離職了怎麼辦？」的問題。
另外，這個機制也可以解決「需要待命」的問題，例如 Fast Team
要在主機掛掉的時候即時反應處理，如果每次都是同一批人，那日子累積久了，就會出現下一個離職的人。
如果有的人只想做某件事，那也可以不參與輪調機制，但必須守規矩專注該項業務，否則可能會造成「團隊的進度拖延」問題。
解決了「需要待命」和「團隊的進度拖延」的問題之後，接下來看「薪水太低」與「工作負荷太重」的問題。
加薪一般來說透過兩種方式：
- 增加底薪
- 增加獎金的抽成比例
然而這兩種方法的都需要靠「晉升」才能辦到。
目前比較主流的晉升體系是「雙通道」，根據員工的適才適性，分成兩種管道：
- 面向專業的 Individual Contributor，簡稱 IC
- 面向管理的 People Management，簡稱 M
以 Oracle 這間公司為例，IC-3 的資深工程師可以往 IC-6
的架構師發展，M2 的 Manager 可以往 M6 的 VP 努力前進。
這一切看起來都很美好，喜歡搞技術的，可以持續專研精進自己；擅長與人溝通、協調資源能力強的人，可以往管理職發展。
但是亞洲的職場環境，通常鼓勵員工往管理職發展，一來獎金分配的比例比較高，二來職稱也比較好看（經理、總裁、總監聽起來比工程師、架構師還高大尚）。
導致許多 IC 紛紛往 M 發展，造成原本個性不適合管理的人栽在手上，結果就是兩條路：
- 大家都來當 M，沒人做事了
- 一切自己來，最後變成「工作負荷太重」
要解決這些問題，就會走上「淘汰」或「離職」兩個選擇，造成管理職位出現空缺，需要填補，最後又還是回到鼓勵大家應該往管理職發展的惡性循環。導致出現「〇〇歲還是工程師沒升管理職，這個人是不是有什麼問題」之類的價值觀。
我不否認管理職的重要性，但是領導能力強的人本來就很稀缺，如果職場的制度是鼓勵你往管理晉升，而不是留住有價值的人，那麼這間公司最後都會浪費時間在內耗上面。
雙首長制
扯遠了⋯⋯
如果說「三角貿易」解決的是來自 PO
右側，屬於外部的「工作負荷太重」問題，那麼接下來要提到的「雙首長制」組織架構，是我認為可以解決來自 PO 左側，屬於內部的「工作負荷太重」的一種方法。
以 CPO 為首，產品開發團隊由 PO 和 Tech Lead
帶領，分別負責產品的「時程」管理與「品質」的管理，一個專注人，一個專注事。
PO 的負責範圍：
- 產品設計（掌握使用者要什麼）
- 時程管理（確保任務是在前進的）
- 資源協調（溝通、排除任何會阻礙前進的問題）
Tech Lead 的負責範圍：
- 架構選型（設計一套適合當前目標，並且未來也保有彈性的解決方案）
- 風格一致（參與初期的 Code Review，確保團隊不會在小問題上起爭執，例如：airbnb-style or standard-style）
- 權限控管（分配適當的權限給適當的角色）
- 任務規劃（與 Engineer 討論，切分 User Stories）
如果找不到合適的 PO，也可以先從 Designer 搭配 Project Manager
開始，一個負責產品設計，一個負責管理時程和協調資源。
至於這裡不設立 CTO
的原因，我認為以台灣產業短視近利的尿性來看，還是以 CPO 為主會比較務實。如果是新創團隊，那麼迭代的腳步會更快，CTO 與 CPO 並存什麼的猶如天方夜譚。
我曾經在《殺雞用牛刀》這篇文章探討過 Google 的工程導向文化和 Facebook 產品導向文化，且先不說台灣，即便是灣區，大部分的新創初期都是在燒錢，很少有時間給你搞技術，隨便一句「先求有再求好」就可以讓你掉棒妥協，至於是不是之後真的會求好，亦或是繼續再求有，就不得而知了，因為很少有新創可以活過五年。
我曾經在《殺雞用牛刀》這篇文章探討過 Google 的工程導向文化和 Facebook 產品導向文化，且先不說台灣，即便是灣區，大部分的新創初期都是在燒錢，很少有時間給你搞技術，隨便一句「先求有再求好」就可以讓你掉棒妥協，至於是不是之後真的會求好，亦或是繼續再求有，就不得而知了，因為很少有新創可以活過五年。
總結一下，離職的原因千百種，其中較常見的理由是「常常加班」。
而加班的原因主要可以歸納為「個人問題」與「職場問題」兩種類型，本文主要在探討如何解決屬於職場的問題。
透過「三角貿易」的概念，將團隊劃分成負責加速運營的 Fast Team，負責品質的 Good
Team，以及負責營收的 Cheap Team，解決「要快、要好、要便宜」的三角難題。
Cheap Team 專心開發能為公司帶來營收的新功能，其它額外的需求交給 Good Team
和 Good Team 去折騰，避免有團隊成員開發到一半被抓去做其它事的窘境，解決了「團隊的進度拖延」問題。
其中將最容易發生「需要待命」的任務限縮在 Fast
Team，讓外部人員知道碰到緊急狀況要直接找誰負責，解決 PO「工作負荷太重」的問題。另外透過每一季輪班的機制，避免壓力都落在幾個人身上，解決 Engineer「需要待命」的問題。
最後是在 CPO 負責的產品團隊底下，設立了 Tech Lead 和 Product Owner
並行的「雙首長制」，Tech Lead 負責維護開發品質，適合讓喜歡專研技術的 IC 當作晉升目標；Product Owner
負責管理資源和確保產品有走在時程上，適合擅長溝通協調的人發展。晉升體系如果完善，就有了明確的努力方向，那麼因為「薪水太低」而離職的人或許也會降低。
自由與秩序該如何取捨？
最近因為巴黎聖母院事件而爆紅的遊戲《刺客教條》，當中刺客集團對抗聖殿騎士的故事不禁讓我有所思考。
上個世紀，集權專制帶來的慘痛教訓，如今這個世界上大部分人，似乎都認知到絕對秩序會帶來壞處。追求自由，已成了我們這個時代最大的政治正確。
上個世紀，集權專制帶來的慘痛教訓，如今這個世界上大部分人，似乎都認知到絕對秩序會帶來壞處。追求自由，已成了我們這個時代最大的政治正確。
但是，沒有秩序的自由毫無意義，追求片面的自由與追求絕對的秩序同樣危險。專案管理的方法論不斷推陳出新（Waterfall、Agile、Scrum、Kanban、KPI、OKR），但是有些團隊能成功，有些卻不總是那麼順利。會不會其實問題是出在人本身而不是管理方法上呢？
什麼是笨？就是每次採取一樣的行動，卻期待不一樣的結果，這就是笨。人在一起是團伙，心在一起才是團隊。 ——《第五項修練》
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